Paraliż decyzyjny rady dyrektorów to bardzo niebezpieczny moment dla spółki joint venture, choć wpisany w jej charakter (równowaga głosów w radzie dyrektorów i wśród wspólników). Gdy dyrektorzy reprezentujący wspólników nie są w stanie dojść do porozumienia w istotnych kwestiach, żadna ze stron nie jest w stanie uzyskać większości – równowaga głosów zakłada konieczność jednomyślności. Jeśli taki stan jest trwały, to jedynym sensownym rozwiązaniem jest likwidacja spółki, albo przejęcie kontroli operacyjnej i właścicielskiej przez jednego z partnerów.
W chińskim kontekście pojawia się często kolejny problem – związanie zagranicznego inwestora w dysfunkcyjnej spółce JV ma za zadanie uniemożliwić mu ponowne, samodzielne wejście na chiński rynek. Dodajmy do tego brak określonej w umowie ścieżki rozwiązania joint venture i nagle mamy do czynienia z problemem znacznie większym niż kilka miesięcy i trochę zainwestowanych środków w nieudaną spółkę – zagraniczny przedsiębiorca musi ustąpić, albo wycofać się z Chin. Byłem świadkiem bardzo przykrych sytuacji, gdzie polski inwestor był zmuszony zapłacić kwotę wielokrotnie przekraczającą wartość spółki (i dotychczas zainwestowane środki), by skłonić partnera do rozwiązania spółki joint venture – po prostu nie było innego, praktycznego wyjścia z patowej sytuacji.
Dlatego tak ważna jest opcja wyjścia – własnego lub wymuszenia wyjścia ze spółki lokalnego partnera.
Projektując odpowiedni mechanizm należy się zawczasu zastanowić nad tym czy w przyszłości będzie się nam raczej opłacało budować swoją obecność w Chinach jeszcze raz, czy też korzystniejsze będzie utrzymanie stworzonej już struktury (środków trwałych, bazy klientów lub dostawców, pracowników etc.). Jeśli jesteśmy w stanie to przewidzieć, problem paraliżu decyzyjnego można rozwiązać stosunkowo prosto – opcją call lub put (w zależności od tego czy będziemy chcieli przejąć kontrolę nad spółką, czy z niej wyjść) – czyli uprawnieniem do zażądania od drugiej strony sprzedaży ich udziałów bądź kupienia naszych, po cenie określonej na podstawie przewidzianej w umowie formuły.
Oczywiście często nie sposób przewidzieć w jakiej sytuacji się znajdziemy (choćby – czy będzie nas stać na zapłacenie za udziały drugiej strony) – wówczas należy zadbać o wprowadzenie do umowy joint venture odpowiednio elastycznego mechanizmu.
Najpopularniejszym mechanizmem stosowanym w spółkach JV (czy w innych przedsięwzięciach, gdzie głosy partnerów pozostają w równowadze) jest „rosyjska ruletka”.
Rosyjska ruletka sprowadza się do prostego scenariusza: jedna ze stron (ta, która sygnalizuje potrzebę wyjścia z pata decyzyjnego) składa drugiej ofertę kupna udziałów tej drugiej strony wraz z ceną, druga strona może wówczas za wskazaną cenę sprzedać swoje udziały albo kupić udziały strony składającej ofertę.
Metoda jest prosta i skuteczna, ale jej wadą jest oddanie przewagi aktywnemu wspólnikowi (temu, który wszczyna procedurę), który jednostronnie określa cenę, a także dokonanie wyceny udziałów i wyczucia zamiarów drugiej strony.
Kolejnym mechanizmem jest „teksański poker” (Texas shoot-out), polegający na tym, że każdy z partnerów składa drugiemu ofertę (w zamkniętej kopercie), w której określa cenę za jaką jest gotowy kupić udziały drugiego partnera. Oferty zostają jednocześnie otwarte i wyższa z nich wygrywa – i wygrywający kupuje udziały przegrywającego i przejmuje kontrolę nad spółką JV.
Przykładowo: A i B mają równe udziały w spółce (50/50), gdzie wartość księgowa przedsiębiorstwa to 20 mln RMB. A decyduje się na zakończenie współpracy w związku z konfliktem z B; zgodnie z umową JV zastosowanie ma klauzula „teksański poker”. A składa ofertę sprzedaży swoich udziałów B za 8 mln RMB. Teraz B musi zdecydować czy zaakceptować ofertę (i kupić udziały A), czy ją odrzucić (i sprzedać swoje udziały za tą samą kwotę – 8 mln RMB). W każdym przypadku jeden z partnerów przejmuje spółkę i może bez przeszkód nią zarządzać.
Metoda jest bardziej zniuansowana niż rosyjska ruletka – pierwszy ruch należy nie do tego z partnerów, który jest aktywniejszy/bardziej agresywny, ale do tego, który jest bardziej znużony sporem i skłonny ustąpić ze spółki. Metoda ta zapobiega windowaniu ceny za udziały – jeśli cena z oferty będzie zbyt wysoka, partner składający ofertę musi się liczyć z jej odrzuceniem przez drugą stronę, co w konsekwencji oznacza, że sam będzie musiał kupić udziały drugiej strony, za proponowaną przez siebie cenę.
Rzadziej spotykana jest „aukcja holenderska” („Dutch auction”) albo „meksykański poker” („Mexican shoot-out”) – wariacja teksańskiego pokera. Polega ona na tym, że strony składają zapieczętowane oferty z minimalną ceną, za którą są skłonne sprzedać swoje 50% w spółce. Ten kto złożył ofertę z niższą ceną „przegrywa” i musi sprzedać swoje udziały za cenę wskazaną w swojej ofercie.
Zastosowanie którejś z powyższych metod wymaga określenia w umowie kluczowych kwestii dla funkcjonowania spółki, przy których brak porozumienia stron pozwala na zastosowanie jednego ze wspomnianych mechanizmów. Jeśli nie ograniczymy się do fundamentalnych dla spółki kwestii, ryzykujemy
Dalej, należy przewidzieć warunki uznania paraliżu decyzyjnego za trwały – np. wskazując, że dopiero po kilku kolejnych spotkaniach rady, które nie przyniosą pożądanej decyzji, można mówić o paraliżu rady. Zwykle są to dwa – trzy spotkania rady w ciągu kilku tygodni, niekiedy z udziałem mediatora. Pozwala to stronom „ochłonąć” i podjąć próbę polubownego rozstrzygnięcia konfliktu zanim dojdzie do próby sił w przejęciu spółki.