Od ponad trzydziestu lat podstawowym, a początkowo jedynym, wehikułem dla zagranicznych inwestycji w Chinach była spółka joint venture. Zgodnie z zamysłem chińskich władz w końcu lat siedemdziesiątych ub. wieku miała być czymś w rodzaju małżeństwa z rozsądku, w którym jedna ze stron wnosi kapitał i technologię, a druga możliwość obniżenia kosztów procesu produkcji i nadzieje na podbicie lokalnego rynku. Doświadczenie ostatnich trzydziestu lat wskazuje, że ponad połowa umów joint venture zostaje źle wynegocjowana, a działalność spółek kończy się zwykle cichą śmiercią. Do rzadkości należą przypadki, gdy wybucha głośny, międzynarodowy spór – jak w przypadku spółki Danone i Wahaha (dla czytelników nie znających sprawy link do dobrego podsumowania w NY Times –tutaj i tutaj).

Mówi się, że to wszystko wina (?) różnic kulturowych przekładających się na negocjacje, kulturę zarządzania i powstawanie konfliktów. Nieprawda. Dysfunkcyjna spółka bierze się nie z różnic kulturowych, tylko z braku przygotowania do negocjacji. Europejczycy i Amerykanie zwykle wiedzą czego chcą, ale nie mają pojęcia o tym czego chcieć powinni. Zagraniczny inwestor skupia się (w 99,99% przypadków) na kontroli właścicielskiej spółki (skoro do mnie należy większość udziałów, a zatem większość głosów, to spółka jest moja). Oczekiwanie wyniesione z kraju ojczystego, co zupełnie uzasadnione na gruncie prawa spółek w Delaware, Niemczech czy Polsce. Chińczycy skupiają się natomiast wyłącznie na kontroli operacyjnej; oczywiście żeby nie zrobić przykrości przyjezdnym, którym zależy na większości głosów na walnym zgromadzeniu – nie oddadzą tego przywileju łatwo (żebyśmy nie sądzili, że to coś nieistotnego).

W efekcie inwestor finansuje firmę, która teoretycznie należy do niego, ale faktycznie nie ma żadnego wpływu na zarządzanie nią, naraża się na defraudację, traci kontrolę nad wniesioną do spółki technologią, a jeśli zupełnie nie uważał, to ma jeszcze zakaz konkurowania z własną spółką (czyli drugi raz do Chin nie wejdzie, przynajmniej nie bez zgody dotychczasowego partnera). Scenariusz brzmi znajomo?

Chińska joint venture umowę (w innych jurysdykcjach kwestia kontroli operacyjnej jest zwykle mniej przewrotna) ma dwa elementy naprawdę istotne – są to kontrola operacyjna i wyjście ze spółki. Błędy popełnione tutaj będą bardzo kosztowne.

Co się dzieje gdy rada dyrektorów zapada na paraliż decyzyjny? Uwaga na marginesie: w chińskich spółkach, jak w modelu anglosaskim nie ma odrębnego zarządu i rady nadzorczej, ale funkcjonuje jeden organ łączący kompetencje zarządcze i kontrolne – dzięki rozróżnieniu dyrektorów na wykonawczych i nie-wykonawczych (i jest to system znacznie sprawniejszy, niż pseudo-trójpodział władz w spółkach kontynentalnej Europy i jej naśladowców; ale to oczywiście temat na inną notkę).Udziałów i głosów mamy po równo, w radzie dyrektorów też jest równowaga – o wszystkim decydujemy wspólnie. Dopóty, dopóki. Gdy przestajemy się zgadzać z partnerem, spółka przestaje funkcjonować. Zwykle nikt o tym głośno nie mówi (podobnie jak nie wypada roztrząsać sposobu rozstrzygania sporów, gdy partnerzy mówią o planach na nowy, wspólny biznes – dlatego tyle błędów w dodanych mimochodem klauzulach arbitrażowych) i w umowach joint venture bardzo często brakuje jasnej drogi wyjścia z paraliżu spółki.Skoro nie możemy się pogodzić, to trzeba się rozstać; niby zupełnie proste – ale na jakich zasadach miałoby się to odbyć? Kto ma przejąć spółkę i po jakiej cenie za udziały?

Z pomocą przychodzą egzotycznie brzmiące klauzule umowne – „rosyjska ruletka”, „teksański poker” i „aukcja holenderska”. Jak działają – w następnym odcinku serii o chińskich joint ventures.